A remuneração está mudando e rápido. O que antes era tratado como um tema estritamente operacional de folha de pagamento tornou-se, gradualmente, um dos pilares mais estratégicos da gestão de pessoas. Além disso, com as pressões crescentes por resultados, margens mais apertadas, novas gerações ingressando no mercado e uma disputa cada vez maior por talentos, tornou-se evidente que pagar bem já não basta; é necessário remunerar com critério, clareza e propósito.
Nesse contexto, e justamente para aprofundar esse debate, a SER entrevistou Eduardo Faro, um dos maiores especialistas em remuneração do país. Consultor executivo com mais de 25 anos de experiência, professor há quase 20 anos e autor do livro Incentivo$, Eduardo dedicou sua carreira a pesquisar, desenhar e implementar modelos de incentivos em grandes empresas de varejo, indústria e serviços. Por isso, sua visão integra estratégia, comportamento organizacional, governança, cultura e economia, uma abordagem multidisciplinar rara e, sobretudo, extremamente necessária no momento atual.
Ao longo desta entrevista, Eduardo responde às principais dúvidas de líderes de RH, finanças e gestores comerciais. Assim, ele traz uma análise clara sobre o futuro da remuneração, os erros mais comuns das empresas, o impacto da tecnologia e da inteligência artificial, os desafios da multigeracionalidade e, especialmente, como construir modelos realmente inteligentes, engajadores e sustentáveis.
Pergunta 1 – Por que as empresas continuam errando na forma de remunerar?
Porque ainda confundem remuneração com reconhecimento.
A maioria das empresas cria planos de incentivos baseados apenas em volume de vendas, o que é perigoso. Elas medem o “quanto” foi vendido, mas não o “como”.
Hoje, o desafio não é necessariamente vender mais, é vender melhor. No varejo, por exemplo, o aumento de faturamento não tem se traduzido em lucro. Segundo o Estudo Black Friday 2025, as vendas cresceram, mas as margens estão mais baixas, e o comportamento do consumidor ficou seletivo — ele só compra quando há valor real.
O mesmo vale para as equipes: não adianta pagar mais se o modelo não entrega propósito, clareza e previsibilidade. Empresas com metas desconectadas da realidade acabam estimulando comportamentos de curto prazo e, consequentemente, gerando resultados não sustentáveis.
Pergunta 2 – O que diferencia um modelo de remuneração inteligente de um tradicional?
Um modelo inteligente se baseia em três eixos:
- Equilíbrio entre resultados e esforço.
- Transparência nos critérios e métricas.
- Personalização, respeitando perfis, cargos e contextos.
De acordo com a SER Performance, quando uma política de remuneração considera esses pilares, o engajamento aumenta em até 18%, e a retenção de talentos pode crescer 20%.
Além disso, um bom modelo é vivo: ele se adapta ao mercado, ao comportamento das pessoas e à maturidade da empresa. Empresas que revisam suas metas a cada trimestre têm 23% mais aderência entre performance e resultado financeiro.
O futuro da remuneração é dinâmico, orientado por dados e conectado à cultura de propósito.
Pergunta 3 – Como a tecnologia pode apoiar a gestão de remuneração e performance?
A tecnologia é a ponte entre gestão e precisão. Ferramentas como a plataforma Casting, da SER Performance, transformam dados de vendas, metas e indicadores em painéis em tempo real, permitindo que gestores e colaboradores visualizem resultados com clareza.
Um erro comum é usar planilhas ou relatórios manuais — o que gera atrasos, erros e desconfiança. Com BI integrado e dados atualizados, é possível premiar de forma justa, corrigir distorções rapidamente e identificar padrões de comportamento.
Um estudo da Comarch mostra que empresas com sistemas de gestão unificados reduzem o custo de operação em até 20% e aumentam a produtividade média em 25%.
Quando a remuneração é apoiada por dados, ela deixa de ser “percepção” e se torna “ciência”.
Pergunta 4 – E o papel do RH nisso tudo?
O RH precisa deixar de ser executor e se posicionar como gestor de performance. É ele quem deve garantir que a política de remuneração seja justa, clara e estratégica.
Hoje, RH e finanças precisam trabalhar juntos. Enquanto o financeiro monitora custos, o RH precisa medir retorno humano — engajamento, motivação e eficiência.
De acordo com a McKinsey (Global Talent Report 2025), empresas que integram performance de pessoas e resultados de negócio têm 25% mais lucro operacional.
Além disso, o RH deve liderar a comunicação. Remuneração mal comunicada é um dos maiores sabotadores da cultura. Funcionários que não entendem como são avaliados perdem até 30% do engajamento.
Pergunta 5 – Como lidar com diferentes gerações e percepções de recompensa?
A personalização é essencial. A Geração Z, por exemplo, valoriza reconhecimento instantâneo e autonomia. Já a Geração X tende a valorizar estabilidade e benefícios.
Por isso, a remuneração flexível é uma tendência. Ela permite que o colaborador escolha entre bônus, dias de folga, investimento em capacitação ou participação nos lucros.
Esse formato, já adotado por empresas como Nubank e Magazine Luiza, aumenta a satisfação em até 40%, segundo pesquisa da PwC (2024). O RH precisa atuar como arquiteto de experiências, não apenas gestor de planilhas.
Pergunta 6 – Qual o impacto da inteligência artificial na remuneração por performance?
Enorme. A IA está transformando a forma como avaliamos desempenho e calibramos metas.
Ferramentas de People Analytics e IA preditiva conseguem cruzar dados de histórico, produtividade, feedbacks e resultados financeiros, permitindo uma visão mais justa da performance.
Segundo a Deloitte Human Capital Trends 2025, 56% das empresas globais já utilizam IA para analisar indicadores de engajamento e turnover. No Brasil, a adoção ainda é tímida, mas o potencial é enorme.
A IA também ajuda a eliminar vieses humanos, tornando a avaliação mais meritocrática. O desafio é ético: garantir transparência no uso dos algoritmos e comunicar claramente como as decisões são tomadas.
Pergunta 7 – Existe um modelo ideal de remuneração por performance?
Não existe modelo ideal — existe modelo coerente.
Cada organização precisa encontrar o equilíbrio entre previsibilidade e estímulo.
Mas há princípios universais:
- Clareza: todos precisam entender como são avaliados.
- Equidade: esforço e resultado devem caminhar juntos.
- Feedback contínuo: o colaborador precisa saber o que melhorar.
- Reconhecimento público: reforça a cultura de alta performance.
Empresas que aplicam esses princípios colhem resultados consistentes.
A Harvard Business Review (2024) mostrou que equipes com feedbacks estruturados são 31% mais produtivas e têm 19% menos rotatividade.
Pergunta 8 – O que as empresas ainda não entenderam sobre motivação e dinheiro?
Que dinheiro é combustível, não propósito. Ele gera movimento, mas não o sustenta.
O que realmente motiva as pessoas é o sentido — saber que o próprio trabalho impacta pessoas, resultados e futuro. Os melhores modelos de remuneração não pagam mais, pagam certo.
Eles recompensam os comportamentos desejados, valorizam o esforço coletivo e criam previsibilidade.
No fundo, performance é sobre confiança. E confiança nasce da transparência.
Conclusão: o futuro da remuneração é humano e inteligente
O mercado está se afastando aos poucos dos modelos rígidos de incentivos e migrando para estruturas de remuneração fluídas, baseadas em dados e propósito.
A integração entre RH, tecnologia e cultura é o próximo passo. Empresas que unirem inteligência preditiva, clareza de metas e comunicação transparente conseguirão não só motivar, mas reter e desenvolver seus talentos em um cenário cada vez mais competitivo.
Pagar bem não é o fim — é o começo de uma relação inteligente entre pessoas e resultados.
Vejas as perguntas mais frequentes sobre remuneração e performance em pesquisas no google e pela IA
1. Qual é o maior erro das empresas em remuneração?
Remunerar pelo volume e não pela qualidade. Isso pode desorientar as equipes e distorcer resultados.
2. Qual o papel do RH na remuneração variável?
Garantir clareza, equidade e comunicação constante sobre critérios, metas e resultados.
3. IA substitui o gestor de pessoas?
Não. Ela potencializa o gestor, fornecendo dados para decisões mais justas e menos subjetivas.
4. Como criar um modelo que funcione para todos?
Com personalização, flexibilidade e feedback contínuo. Um único formato raramente funciona.
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